2010年，注定是房企商业模式的变革之年。

面对行业的巨大变化，开发企业寻求战略调整，但其基础是商业模式的变革。未来房地产行业的佼佼者，必定首先是商业模式设计的成功者。

策略一：调整目标客群，细分市场需求

住宅、商业和写字楼，对应着当代城市人群的三大基本生活方式——居住、购物和办公。随着房地产的发展，这三大基本生活方式还出现了细分。实际上，抛开人的行为模式，从企业的角度来看，仍有很多细分市场尚有较大的发展空间。

企业的需求不仅仅是提供办公场所的写字楼。在大多数企业的资产负债表上，都有固定资产一项，把这一项细分研究，便会演化出研发中心、呼叫中心、物流仓储、加工制造、单身宿舍等多种形态的目标市场。这一方面的探索，在国内不过是刚刚起步。

策略二：调整业务系统，改变交易结构

细分市场是商业模式调整最为简单的方法。真正具有技术含量的其实是业务系统的调整，其核心是以开发商为起点，改变利益相关者的交易结构。这种方式并不一定要改变目标客群，也不一定改变客群的需求，但是会根据企业自身的资源条件，创立自身独特的商业模式。

万达的订单式商业地产开发，就是通过调整业务系统，改变交易结构的成功案例。

再以目前火热的房地产PE为例，PE不仅仅是开发商的融资渠道，其交易结构与银行信贷、信托存在着显著的差别，PE的利益相关者与房地产开发企业也存在明显不同。PE买卖的商品是股权，交易对象是企业，获利方式是提高企业价值。

策略三：调整经营模式，优化现金流结构

2009年末，万科宣布进入商业地产领域，未来20%为持有型物业。从国际上的经验来看，“出售 出租”的模式已经十分成熟，但是国内采用这一模式的开发企业并不是主流，大多还是采取“开发 出售”的模式，这与国内的市场环境密切相关。在庞大的市场需求支撑下，采用“开发 出售”的模式可以使企业加快存货周转，企业规模迅速增长。

2010年，宏观调控再次发力，传统的“开发 出售”模式使企业无法保障稳定的现金流结构，这给企业发展带来了极大的不确定性风险。而“出售 出租”的模式虽然没有传统模式的静态利润率高，但是具有稳定的现金流，这就使企业的经营风险大幅降低。

（作者系华夏西部经济开发有限公司资产管理部房地产事务主管）

□张国/文