企业发展的原动力是什么？如何实现企业持续健康快速发展？每个企业在不断发展壮大的过程中，都有着自己与众不同的答案。中建二局上海公司（以下简称“上海公司”）在成立的短短10年间，自有职工由100多人增加到400多人，合同额由两亿元增长到100亿元，营业额由7600万元增长到35亿元，利润由负转正到盈利过亿元……他们的经验是什么？记者近日来到这家企业一探究竟。

    解放思想，转变观念  在变革中寻找适合自己的发展道路

　　采访中，上海公司总经理张志明谈得最多的就是“思变”。他认为，解放思想，转变观念，为企业发展赢得了先机；创新机制，给企业带来了活力和效益。

　　1999年上海公司成立之初，正值建筑业蓬勃发展之时，市场竞争异常激烈，民营企业凭借其灵活的机制占据了江浙上海市场的半壁江山。尽管拥有“中建”大型国企的品牌，但作为一支新军，打入陌生新兴市场仍然非常艰难。在开始的两三年里，公司承接的工程并不多，每年的营业额维持在两亿元左右，前4年的累计利润总额只有800万元，职工年均收入才一万多元，优秀人才向民企流失的现象时有发生。

　　如何才能带领企业走出困境？2002年，当时的公司领导班子对江浙一带民营建筑施工企业进行深入调研，查找自身不足和阻碍发展的瓶颈，尝试推行“独立项目经理部”管理模式，使企业一举扭亏，并逐渐步入良性发展轨道。在此基础上，上海公司不断进行配套的改革与完善，逐步形成了成熟的“项目目标责任制”管理模式，并在公司全面推开，成效显现。特别是近年来，公司着力实施“大业主、大项目”的经营战略，不仅在华东地区站稳了脚跟，而且经营业绩以两年翻一番的速度快速增长。到今年年底，上海公司已实现了合同额过百亿元、利润过亿元的目标，职工人均年收入超过了5万元。

    创新机制，严格管控  将个人利益与企业利益完美结合

　　透过这10年的成长历程可以看出，“项目目标责任制”管理模式已成为上海公司快速发展的助推器。那么，这是一种什么样的管理模式？又是如何运作的呢？

　　张志明说：“与民营企业相比，过去我们的体制机制不够灵活，管理不够精细。现在，我们将权力下放，按照目标责任对项目部实行授权管理。以项目盈利与否作为项目成败的指标，盘活品牌、资金、人力和管理等优势资源，大胆改革创新项目管理机制，通过授权经营、目标责任管理和利益驱动机制，寻求将民营的机制与中建国企的管理在项目管理上有机结合，建立起一套职责清晰、管理流畅的治理体系，从而提高项目履约和赢利能力，确保市场的有效对接和企业的可持续发展。‘项目目标责任制’最主要的特征就是目标经营、授权管理、预算控制、审计监督。”

　　为了防范项目可能存在的各种风险，作为项目的第一责任人，项目经理在前期策划阶段就开始跟踪参与。对于公司设立的利润目标，如果项目经理接受，就继续参与；如果不接受则换将；如果所有项目经理都不接受，那么公司会坚决放弃这一项目。一旦同意承接工程，项目经理将会组建一支3至5人的核心团队，并与公司签订目标责任书，明确目标责任和奖励处罚措施。

　　有激励也有约束。目标责任书签订后，项目核心团队成员还要按比例分别拿出至少30％的现金和私有住房房产证作为风险抵押，且抵押需要得到家人的同意，并签字认可。第一位吃“螃蟹”的项目经理——现任上海公司党委书记的郭建军，谈及当年感受时说：“当时，一说起抵押没什么感觉，可真到了签字那一刻还真有点发怵了，那毕竟牵动着一家人呢！但到了那个时候，我别无选择，就只有一个念头，必须把工程干好。”

　　除此之外，上海公司还规定：项目部的骨干要签订连带责任书，工程今后出现任何问题，将终身负连带责任；项目经理没有完成目标利润，5年内将不能再担此职务……在这样近乎苛刻的“规矩”下，每一位项目经理都非常珍惜每一次承接工程的机会，小心使用手中的权力，更加重视工程的质量和安全，因为这不仅关系着公司的利益，也关系着他们的个人利益。近年来，上海公司涌现出一大批优秀的项目经理，有些还在当地创出了品牌，不仅为公司赢得了荣誉，扩大了影响，也为公司开拓了市场。

    强劲履约，优质服务  赢得大业主大项目加快发展

　　如果说机制创新为上海公司发展提供了动力，那么实施“大业主、大项目、大项目经理部”战略，坚持“为业主创造最大价值”的经营理念，则让公司发展驶入了“快车道”。

　　2005年1月，上海公司承接上海五角场万达项目，叩开了与大连万达集团强强联手的大门。回想当时的情景，郭建军感叹：“这是一个非常艰苦的项目！当时是一片6万平方米尚未拆迁完的土地，22个月的工期，33.4万平方米的建筑，特别是两层近10万平方米的地下工程要赶在紧邻的地铁开工前完成。上海的地质情况相当复杂，施工技术难度高、工期又紧，许多当地企业都说根本不可能完成，不愿冒风险退出了。但是，为了抓住这个‘大业主、大项目’的难得机遇，我们决心打一场硬仗，向‘不可能’挑战。开工后，我们请来专家给予技术支持，安排施工人员三班倒24小时连续作业，施工机械铺满了现场，平行作业，穿插作业，夜晚的施工现场经常是灯火通明。路过的老百姓都说，这家企业也太猛了！连业主都惊叹，从来没见到过这么能打硬仗的施工企业！”

　　2006年12月，上海五角场万达如期开业。这一场硬仗的胜利，为上海公司实施“大业主、大项目、大项目经理部”经营战略奠定了基础。此后，该公司又先后承接了万达集团在华东地区的9个大项目，一次又一次把“不可能”变为可能，也培养了一大批优秀的人才。张志明笑言：“目前，我们的大部分项目都能够做到标准层4天完成一层，如果慢下来，大家反而还不适应了。”

　　抢工期，很容易忽视质量和安全，不少安全事故就是这样造成的。对此，张志明非常认同。他说：“质量和安全是建筑企业的生命。为此，我们实行了分片领导负责制，公司主要领导人亲自上阵，层层抓好责任制落实。通过加大人力、机械设备等资源的投入，创新施工技术，调整作业流程，在技术规范允许的前提下，加快施工节奏，确保万无一失。”

　　强劲的履约能力和无可挑剔的工程质量，感动了业主，赢得了信任。2008年4月25日，上海公司承建的宁波万达项目迎来了万达集团全国各地项目公司和施工单位的管理人员前来观摩。在随后举行的工程质量现场会上，万达集团当场以30万元现金重奖该项目部，并为上海公司颁发了“绿色通行证”。“有了这张通行证，今后华东市场万达集团的任何工程，上海公司拥有优先承接权。”张志明说。

　　花香自会引蝶来。随着一座座“大项目”相继建成，上海公司在华东地区高端市场的“蛋糕”越做越大，一些“大业主”还主动找上门来要求合作。仅今年一年，上海公司承接的合同额过10亿元的项目就有5个，过5亿元的项目十几个。张志明表示：“目前，公司正在制定“十二五”发展规划。尽管公司目前发展速度较快，规模逐渐扩大，但随之而来的风险也在加大，因此，我们必须居安思危，不断寻找制约发展的因素，使管理更加科学化、精细化，在为业主提供更广阔服务的同时，力争向上游发展，创出更好的成绩。” 本报记者  翟立