“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力”，这是习近平总书记今年3月7日上午参加广东代表团审议时强调的人才的重要性，而针对科技人才，习近平总书记早在2016年7月1日庆祝中国共产党成立95周年大会上就曾指出：“科技人才培育和成长有其规律，要大兴识才爱才敬才用才之风，为科技人才发展提供良好环境，在创新实践中发现人才、在创新活动中培育人才、在创新事业中凝聚人才，聚天下英才而用之，让更多千里马竞相奔腾。”对促进我国建筑业转型升级的处于世界先进水平的“精益建造”才良模式，更需要“聚天下英才而用之”，方能发挥出最佳的示范效应并引领精益建造在我国建筑业的广泛应用。值“精益建造”才良模式“2.0版本”进入应用之际，《中国建设报·决策参考》特别邀请该团队的几位技术骨干，谈谈他们跟精益建造才良模式的缘起以及创新探索的心路历程，以飨读者。

以WBS为触发点的精益思维

●张锦华

“精益建造”才良模式通过常州市九洲花园58号楼的示范，完美体现了战略主导、文化引领、科学创新、双轮（文化与技术）驱动、四高（高目标、高品质、高标准、高科技）一体、五化（模块化、标准化、流水化、信息化、系统化）一线的六大鲜明特色；为增强模式应用的适应性与灵活性，我们在2016年形成的1.0标准版本即一般住宅整体价值流图绘制、精益建造工序作业标准编制与应用、施工现场流水线组建的基础上，进一步完善原有标准并拓展新的应用，而今形成了“精益建造”才良模式标准的2.0版本。

“精益建造”才良模式2.0版本完善了实施精益建造最基本的门槛标准，如企业定额的编制与应用、工作分解结构（WBS）分解方法、组织分解结构（OBS）分解方法等，拓展了以WBS为基础的适应多企业多项目应用的操作平台框架构建。

“精益建造”才良模式对建造过程制定了高目标，对产品追求高品质，为科学创新研发了高标准，为实现高效管理应用了高科技，但其触发点到底在哪里？ 2008年在常州才良建筑科技有限公司总经理黄才良（以下简称黄总）的带领下，才良管理团队以表层文化为触发点，逐步实施浅层文化、中层文化的建设，于2016年形成“精益建造”才良模式，为行业管理回归理性、与国际接轨竖立了方向标；而今实施中层文化建设，关注制度的实施方法与绩效，直接触发点又在哪里？我们为此进行了热烈的讨论，分化出标准论、流水论、信息化论、系统论、绩效论等观点；标准论者认为，中层制度文化建设重在标准的完善，只有将操作及现场管理工作内容标准化，才能规范制度的具体内容并付诸实施；流水论者认为，现场流水化施工能够充分利用时间与空间上的资源，通过对流程的改善能够使浪费最小化、价值最大化，符合精益建造的思想；信息化论者认为，信息化的手段能够提高管理效率，是强化制度管理，提高工作效率最直接的手段；系统化论者认为，应该将8S、准时化、拉式、流水建房等归纳总结形成系统性文件并付诸实施，让制度管理落到实处；绩效论者则认为，制度管理必须以结果为导向，以绩效论成败，应该以绩效为触发点实施中层文化建设。

黄总是一位实实在在的现场主义者，他认为不管什么观点都要符合现场具体应用，说直白一点，就是能够指导现场操作与管理，实现施工现场过程中的管理才是真正的制度管理。他没有否认团队成员们所提出的观点，只是按照他的指导思想引导大家逐条分析：建设系统的标准化，就是实现工程建设的基本工作标准化、基本构件标准化、基本流程标准化。而标准化的前提就是将相关工作、对象与流程进行适当的分解，使其失去固有的宏观特征，从而实现能够在不同的项目与工作中达到通用的目的。因此，针对复杂目标对象的分解过程、系统，也就是对模块的划分，将成为标准化的基本前提；流水化作业是一种施工方式，是各个专业各个施工单元的逻辑组合，但确定逻辑关系的前提是施工单元的确定，也就是对各专业的工作进行层级分解，在同一层级上进行空间上的逻辑组合；信息化是制度管理的手段，是通过工具实现的，每一件工具的功能来源于该功能的标准，它的分析结果和标准化分析的结果应该一致；系统必须具备应用的对象，不管是8S、准时化，还是拉式系统，只有作用对象和标准应用的对象一致才能对现场作业起到作用，而不是从上到下的盲目管控；绩效考核的途径则是自下而上的，指标应该在系统作用的对象中提取，这样才能对施工过程即具体的操作实施管理；在项目实施过程中，由于空间上的特定性所导致的工作面缺乏也是制约工程进度的根本性原因，以模块的独立生产为基本特征，可以顺利实现并行操作，使得相关工作可以同时进行；还可以将同一工作面上的相关工艺过程以模块的方式进行整合，使得现场施工变成模块组装的过程。所有的分析结果都是指向现场操作的单元，大家也有了非常清晰的认知：不管是管理还是操作，不管是立体还是平面，都是由一系列具有逻辑关系的活动组成，这些活动源自于各个专业的工作结构化，工作结构化中的生产单元与工作单元是施工现场管理的基础，对工作单元即工作包的确定就是我们中层制度文化建设的触发点，也就是说，工作分解结构（WBS）是触发点。

黄总带领我们明确了一般住宅工程的WBS方法，并对应配置组织分解结构（OBS），在制定企业定额的基础上，编制了工作包的管理标准及工作包中具体工作的操作标准，为组建施工现场流水线（LOB），实施末位计划系统（LPS）奠定了基础，完善了模块化的管理。

“精益建造”才良模式模块化的管理，为工程项目管理每一个阶段工作模块化、工程工法模块化及施工管理环节模块化提供了标准，是标准化、流水化、信息化及系统化管理的基础。比如将建造过程按照层级分解，形成以工作包、构件、半成品为单元的多层次多单元的分解结构，使管理阶段的工作模块化；根据多层次、多单元分解结构，界定每一个工作包的范围与工作内容，编制每一个工作包工作内容的作业标准，明确作业的程序与动作标准，将每一个工作包的作业规范化，形成模块化的工程工法；特别是明确生产管理、安全管理、质量管理、技术管理、成本管理、材料管理、设备管理等模块并编制具体的管理标准，使施工管理环节模块化。

通过下面两则小故事可以体现黄总的现场主义精神以及以WBS为触发点的思维方式的应用：

武进建工集团八分公司的管理团队是他一手带出来的管理团队，凭着黄总个人的品牌及八分公司的团队建设，一直是武进建工集团的主力军。有一次，八分公司的工程副总孙建伟到黄总的办公室，讲起所承接的“三板”装配式住宅的施工管理情况，大倒苦水：施工传统现浇结构的高层住宅，按照习惯会保持在5～6天一层，而“三板”装配式高层住宅现在施工要10天左右一层甚至更久，时间增加了，施工更复杂了，效率降低了，班组费用与机械费用也高了；同班组和预制件方的协调管理难度很大。他请教黄总具体的解决方法，黄总笑了笑，说：“装配式是政策提倡的，就自然规律来讲，也是以后行业发展的主流，但你的根本认识有问题，所以才茫无头绪。”看着孙总希冀的目光，黄总接着解释：“严格来说，装配式以及精益装配也是精益建造提倡的内容，它的理论基础还是精益建造的理论基础，运用的还是精益建造的技术，你只要充分了解‘三板’施工的工艺流程，通过工作分解结构（WBS），确定干湿作业所有的最小管理单元以及它们之间的逻辑关系，用它来指导施工及管理，所有问题就会迎刃而解。”孙总表示，操作流程他是知道的，但是工作不连续，窝工，各方面的意见都比较大。黄总又笑了笑，说：“这样吧，我下午去一趟现场，了解一下具体情况，然后给你改善方案。”当天下午，黄总赶到施工现场，楼上楼下走了个遍，了解了前段时间方案、计划等的执行情况，询问了现场管理人员及班组长对于“三板”装配式施工管理的具体感受。回到公司后，连夜组织才良管理团队开会讨论，技术团队按照他的分解思想及合理的逻辑关系，第二天就做出了以WBS为触发点的“三板”装配式施工管理的初步方案，按照方案，理论上能够达到5～6天一层，将此方案在项目上实施后目前稳定在一周一层，现场关系得到大幅度改善。同时，才良管理团队同常工院合作，以如何改善“三板”装配式住宅施工管理为课题，进行持续研究。

常州一家二级建筑公司总经理，一直推崇黄总并称其为师傅，今年在无锡承接了一个带地下室的项目。据以往调查的数据，无锡区域地下室渗漏率100%，近两年的调查数据显示，无锡区域地下室的渗漏情况虽有好转，但渗漏率还是达到80%以上。他带着公司的技术人员找到黄总，虚心请教防治地下室渗漏的技术措施。黄总首先说的不是具体技术，而是要他们提升意识，建议他们将解决无锡区域地下室渗漏作为自己公司品牌建设的亮点，系统解决地下室渗漏的问题；其次，黄总介绍了精益建造的基本实施途径，就是从认识浪费和建立企业标准开始；然后结合地下室的结构设计，指出了深化设计的具体要求，以及如何增加设计图纸的施工可行性。他说：“地下室底板渗漏主要原因在底板浇筑环节，当其他环节的施工符合要求后，底板浇筑涉及到的冷缝设置要在WBS中设置单独的管理单元，从设置的路径、处理的措施、振捣的方法等方面严格按照精益建造工艺操作标准执行。”为此，才良管理团队给他们提供了一整套的“精益建造”才良模式的精益建造操作标准，黄总还带领我和团队的生产总监徐其胜，三次到现场亲临指导，并组织相关人员在现场开会研讨。在施工过程中，他一个人又单独去无锡施工现场三次，仅地下室的施工现场，黄总就走了六个来回。目前，该项目正在进行二次结构的施工，地下室底板、侧壁、顶板均未有渗漏。此外，才良管理团队还在模块化、标准化的基础上，与软件公司合作，构建了由多个系统组成的平台框架，适合多企业、多项目的使用，以提高管理效率。

相较于“精益建造”才良模式1.0标准，“精益建造”才良模式2.0标准对企业/项目的管理具有更明确的指导意义与更加鲜明的优势：

1.以WBS为触发点的精益思维明确了精益建造的起点，让想实施精益建造的企业不再有无从下手的感觉，增强了实施精益建造的信心。2.通过WBS分解示意图，使整个住宅建造的管理模块一目了然，最小工作包中的工作展示，明确了整个住宅建造必须要做的具体工作，使建造过程中的任务清晰化，便于操作者及管理者使用，让复杂的管理简单化。3.在WBS中配置组织结构分解（OBS），编制相应的操作与管理标准，使组织与操作不再脱离，流程、标准与制度得以落地，打破了传统的自上而下的低效的管理模式，为设计新的自下而上的拉动式管理、浪费最小化而价值最大化的精益管理奠定了基础。4.将企业定额数据融入管理单元并分解到工作标准，实现真正意义上的标准化管理；运用挣得值的管理，及时了解实际成本与目标成本、已完成本之间的差异，实施过程中的成本与进度管理，既提升了企业的诚信度，又监控了建造的过程价值，消除了管理中数字游戏的缺陷。5.由于WBA反映的是建造过程中所有的管理单元，让各专业的工作有机地结合在一起，有利于全局优化，最大限度地消除浪费，使所有的参与方获利；6.WBS、OBS、CBS（费用分解结构）为工作结构化提供了基础数据，以工作结构化为基础的LPS（末位计划系统）运行与施工现场流水线（LOB）的组建体现了模块化、数字化、绿色化的具体应用，为组建多企业、多项目、各岗位应用的信息平台奠定了基础，也是企业资源计划分配（ERP）完善的基础，还是运用VSM（价值流图）进行价值分析的基础。7.以WBS为触发点的模块化管理，为企业/项目管理的8S、准时化、拉式、流水线等管理的系统化奠定了基础。

我一直热衷于倡导精益建造及其才良模式，今年8月份应吉林省住房和城乡建设厅的邀请，给该省住建系统的管理人员及知名企业代表介绍精益建造及其才良模式；令人惊讶的是，孙众志厅长在我介绍的1个多小时里，和其他成员一样一直静静地听，没有离席，会后总结的第一句话，就是要继续充分了解精益建造以及“精益建造”才良模式并在全省推广，同时指令有关部门落实。在质监总站李振站长的推动下，决定在延吉与四平两市先行实施“精益建造”才良模式示范项目。在内蒙古、山东、河南等地，一些地方的龙头企业听了介绍后，第一时间积极推行“精益建造”才良模式。由此可见，“精益建造”才良模式以WBS为触发点的一系列标准对行业市场有着重要的作用。

综上所述，以WBS为触发点的“精益建造”才良模式2.0标准能够引导大家进入施工现场的施工与管理场景，为设计新的施工现场流水生产系统、实现新的多方共赢交付模式、实施全新的精益管理模式、助推企业向精益企业转型升级提供借鉴与思考。