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五大技术 融为一炉,才良模式 智造精品
2019-04-16 14:08:03来源:中国建设报

TFV集成管理技术

实现以及改善价值是精益建造面临的挑战,也是精益建造区别于传统项目管理的创新意义所在。

“精益建造”才良模式(以下简称才良模式)通过明确的价值定义、构建全过程多元化价值链、持续改善价值流,并以价值流管理结合LPS计划体系,统领工作流、信息流、物资流、资金流等的交互与协同,从而实现价值管理与流管理的结合,为TFV(建筑生产转换-流动-价值)理论的实践以及精益建造技术的集成提供了丰富的借鉴意义。

1.才良模式的价值定义

才良模式的价值定义包含客户价值、合作伙伴价值、员工价值、产品价值、过程价值和交互价值,从而形成一个双层次价值体系,第一层次客户价值、合作伙伴价值、员工价值针对价值服务或受益的主体;第二层次产品价值、过程价值、交互价值针对价值创造、产生、实现等环节。客户价值表现为提供高品质的产品和服务,“为人们创造工作和生活的新空间”、“为百姓建良心房”,“业主满意”以及“零投诉”等。合作伙伴价值表现为合作伙伴平等、互利、共赢和共同成长,推动建筑业转型升级与可持续发展。员工价值表现为员工职业化发展、职业环境改善、职业素养提升与获得职业尊重等。产品价值表现为满足业主需求、准时交付的高品质产品。过程价值表现为过程节约、浪费最小化、绿色、环保、经济、持续、高效的建造过程。交互价值表现为各参与方充分沟通、知识共享、交互创新的价值,交互价值也能够更好地促进产品价值和过程价值的实现。

2.才良模式全过程多元化价值链构建

作为一家总承包施工企业,才良模式虽然无法实现全产业价值链构建,无法将设计环节纳入价值链,但在尽可能的情况下,才良模式拓展了价值链的参与方及各环节,比如通过深化设计弥补和优化设计不足,以及将员工、业主、分包商、供应商等纳入价值链构建范畴,形成全过程多元化的价值链体系,为价值生成、价值改善与价值交互等活动提供了方向和目标。

针对“设计-计划-施工-交付”的各个环节,以及价值定义的各个方面构建全过程多元化价值链,以促进价值目标、项目管理目标以及精益目标的实现。

构建可施工性价值链,通过跨专业团队工作进行设计深化,解决传统设计与施工割裂导致的不可施工性等问题。

在计划环节,构建建造过程价值链和供应活动价值链,通过流程管理,改善计划的可靠性。

结合项目管理的内容、过程和目标,构建质量管理、进度管理、成本管理、安全管理等价值链,通过流水线施工组织,实现计划过程与施工过程的高度匹配及动态可控。

在施工环节,一方面,构建员工素养价值链,实施职业化管理,为员工创造安全舒适的施工作业环境以及提供职业化培育路径;另一方面,构建合作关系价值链,通过供应链管理,实现资源优化配置和协调管理。

通过质量可追溯系统,实现没有后顾之忧的高品质住宅交付,从而完成建筑产品从设计到交付的转化、流动以及价值提升体现的产品价值、过程价值及交互价值,最终实现与之对应的客户价值、合作伙伴价值及员工价值。

3.才良模式的价值流管理

才良模式的价值流管理包含三个层面的价值流改善活动,分别是:通过转换活动实现产品价值,通过流程优化实现过程价值,通过促进沟通实现交互价值。

转换活动环节,通过“模块化+标准化”对WBS的任务分解工作进行细化和深化,实现全过程产品的范围、质量等的标准化和优化,促进优质产品价值实现。

流程优化环节,通过识别和消除八种浪费:过量生产的无效劳动、窝工的时间浪费、搬运的无效劳动、加工本身的无效劳动、库存的浪费、动作上的无效劳动、制造次品的无效劳动和浪费、商品和服务不能满足用户要求,实现浪费最小化、过程价值最大化。

促进沟通环节,通过精益核心小组、跨专业团队、LPS计划会议小组等人员的协同工作,与业主、分包商、供应商的持续沟通以及信息化技术的应用,促进交互价值创造与实现。

才良模式价值流管理还借助价值流图技术,结合经验知识转换,形成了经优化的工序级精益建造价值流网络图,可以指导整个建造过程的价值流动,以及与工作流、信息流、物资流、资金流等的协同。

4.价值流与工作流、信息流、物资流、资金流等的协同

价值流要体现在工作流、信息流、物资流、资金流等实物或任务的流动上,流管理是在价值管理的指导下,借助LPS计划与控制体系,实现各种流之间的交互与协同,最终实现价值。

WBS-LPS集成技术

WBS虽然被认为是传统项目管理最有力的工具,但是它既不是对流程的描述,也不是对计划的描述,只是对项目范围、可交付成果和结果的描述。LCI(精益建造协会)认为WBS仅面向单纯的任务,不能适应“TFV”理论框架的需求,因此需要开发新的工具,来实现集成的产品-工艺设计,即工作结构化的方法(Howell和Ballard)。广义的工作结构化(Work Structuring)是指开发项目的流程设计,使其与工程设计、供应链、资源分配和装配等环节相一致。工作结构化的目标是:在实现更可靠和快速的工作流程的同时,为客户创造价值。但是工作结构化仅提出了类似于“目标-手段”的概念框架,并没有取得指导实践的实质性进展。狭义的工作结构化是将工作细化为内容互不相同的单元的过程,以促进工作流和提高产量,提出确定工作结构化的相关内容。例如将工作划分为单元并配备专业人员、确定单元的顺序、确定单元间交接工作的规则、确定工作的性质(如连续或间断)、确定缓冲的位置与规模、确定各项工作单元的时间安排等。但还需要解决与LPS的衔接问题。

才良模式通过WBS-LPS集成技术,实现任务管理与流程管理的衔接,一方面使工作结构化落到实处,另一方面保证了计划体系与动态控制的可靠性,真正意义上实现了WBS对成本、资源、质量安全、组织安排等的统领职能。

才良模式的WBS任务分解结构共分为四个层次:第一层为细化的多专业分部工程层,共分29个子项;第二层为细化的分项工程层,涉及百数级的子项;第三层为工序层;第四层为任务层,涉及千数级子项。

相比较传统的WBS分解原则,才良模式的WBS任务分解工作融入了大量的经验知识转化以及科学校验,运用流程管理技术,建立起WBS与LPS计划体系的一一对应关系,实现对成本管理、资源管理、质量安全管理、组织安排等职能的统领,做到了浪费消除与流程优化。

WBS的第一层对应于总控及阶段性计划,体现多专业分部工程,可以实现里程碑计划、各专业交叉计划、各分部节点计划、单位工程报价、资源总计划、质量安全总计划。执行层面对应的是项目经理及各职能部门经理层。

WBS的第二层对应于前瞻计划,细化到分项工程,可汇总实现分部工程报价,结合前瞻计划,进行分部分项资源组织,进行质量安全部署。执行层面对应的是工作组层。

WBS的第三层对应于周计划,细化到工序级,可以实现分项级结算,分层资源组织,质量安全落实到标准学习体验。执行层面对应的是班组层。

WBS的第四层对应于日计划,细化到末端任务,可以实现工序级结算,资源直接落实到工作面,要求操作人员经过三级安全培训后上岗,质量验收情况实时上传,实现动态控制。执行层面对应的是操作员层。

价值流图集成网络计划技术

价值流图技术是精益建造的有力工具,一方面帮助区分建设项目中各种活动和工序的价值属性,实现价值管理;另一方面通过流程改进和优化,实现流程管理。价值流图技术借助符号和流线描述工序状态以及工序间的物料流和信息流的状态,从而实现从整个系统的角度对所有的活动或工序进行研究和优化。但是,由于建造活动的复杂性,传统的价值流图形态难以描绘出整个工程系统所有活动和工序间错综复杂的逻辑关系,从而表现出局限性。

1.对传统网络计划的价值与流程双重优化

才良模式将价值流图技术集成网络计划技术,既实现了价值流图技术对各项活动或工序价值属性以及价值贡献的梳理,又能够结合网络计划的逻辑关系呈现,通过价值分析重构管理流程,实现对传统网络计划的价值与流程双重优化。

2.价值流改进促进团队经验知识转化

在价值流图集成网络计划技术的实践过程中,才良模式通过组建价值流改进团队,通过团队成员的经验知识、专业知识的共享与提炼,形成优化后的价值流集成网络计划图。在常州九洲花园三期58号楼的实践中,对原计划进行优化和更新,共编制了1587项活动,形成一张全长28米的价值流集成网络计划图,涵盖从工程临时设施施工到竣工验收的所有环节。

价值流集成网络计划图,既体现了对价值分析和优化的结果,又能直观反映各工序间相互依存和相互制约的逻辑关系,清晰显示工程施工的关键线路,有助于管理者集中精力抓住关键环节,确保工程进度满足计划工期要求。

准备标准化的拉式管理技术

拉动式生产是精益生产的关键特点,通过下游工序拉动上游工序,以信息流带动物料流,实现生产活动的实时响应以及快速应对变化,从而实现准时化生产。在建筑业,由于大多数物资使用批量采购,订货到交货的周期较长,导致使用推式机制。建造过程以及工序间逻辑关系的复杂性也决定了拉动式生产在建筑业的实施存在较多障碍。

1.积极准备作为拉动机制的前提

LPS被认为是一种拉动式系统。Ballard定义生产控制的拉式:拉式系统根据系统的状态在适当的日期释放物资或信息到系统中,即结合当前工作的状态、现有资源准备、工作的合理顺序以及后续工作的要求等需求来进行施工活动的组织,由后工序拉动前工序。推动式系统根据预先安排的日期释放物资和信息到系统中,基于计划进行工作控制。LPS作为一种拉动式技术,则是基于项目的当前条件,通过阶段计划、前瞻计划、约束分析和班组会议,保证工作任务的可行性。

当前,关于LPS的拉式机制尚存在很多争议,有学者认为虽然末位计划改善了短期计划的可靠性以减少不确定性,但它没有在完全意义上实现拉式流,特别是关于前瞻计划中的做好准备是不是拉式机制?因为做好准备、排除约束也在传统的关键路径法中使用。Ballard认为前瞻计划的约束分析使用了拉式机制,而传统的施工计划——关键路径法是基于推式机制的。前瞻计划支持LPS是一个拉式系统:任务安排准备是明确的拉式技术的使用。Koskela也强调拉式系统是一个重要的设置。拉式机制通过即将实施的任务是否积极准备好作为判断标准。

可见,前瞻计划能否实现良好的拉动机制,关键在于积极的任务准备而不是消极的约束排除,由后工序的需求进行任务准备工作,并且应包含任务准备的精确程度。才良模式正是在前瞻计划的任务准备环节,通过标准化工作,实现了真正意义上的拉动式管理,对于精益建造理论的实践推进具有积极的现实意义。

2.准备工作分解结构与准备就绪标准化

才良模式的拉式管理技术建立在准备工作标准化的基础上,通过将前瞻计划与积极、主动、精密的任务准备工作相结合,形成独具特色的基于准备标准化的拉式管理体系。任务准备环节主要包括准备工作分解结构与准备就绪标准化两大模块,具体包含:

1.将准备工作纳入流程

将准备工作纳入流程作为一道独立的工序,并配备专门的人员,做好作业面的整顿、整理、清扫工作,以及材料、设备等的供应工作。

2.对施工准备工作进行分解

按照施工人员、机械设备、工程材料、工艺工法、环境条件、测量以及安全文明七个方面对施工准备工作进行分解,将施工准备工作分解为两个层次共30项具体内容。

3.后工序需求拉动准备工作

由后工序的需求拉动准备工作,在前瞻计划中明确准备工作的内容、数量、标准、时间等,确保准时、准量、准确、准位地供应。

4.准备就绪的标准化

在才良模式中,准备就绪是指上一道工序全部完成,确认符合标准,下一道工序开始的条件已完全具备。

准备就绪的标准化包括时间准备、人员准备、技术准备、材料准备、机具准备、定额工时、工序作业标准、工程量计算规则、现场条件、协同配合、质量要求、安全要求、通病防治要求、创优做法、绿色施工要求、督查配合岗位、检测方法、检测频率、相关记录(验收记录、工序定额、“三检”表、现场照片)等标准化工作,以保证所有的作业能够按期保质适量完成。

5.准备工作联接物资采购与现场需求

由准备工作联接物资采购与现场需求,实现信息流与物资流的实时传递,由后工序需求信息流拉动作业准备工作,准备工作要求拉动物资采购及资源组织,实现各项流的互动与拉动。

LPS-JIH准时化管理技术

在精益生产中,拉式流的实施是通过KANBAN系统实现的。但由于建筑产品的复杂性与多参与方特性,在建筑领域实现拉式流及其KANBAN系统非常困难。才良模式通过LPS-JIH准时化管理技术,不仅实现了工序级的计划与控制,还实现了小时级的拉动式进度管理及资源管理,并借助信息化手段,实现手机APP可视化操作。

1.LPS-JIH的系统框架

才良模式的LPS-JIH系统,是借助信息化技术开发的、围绕LPS计划与控制体系的实施、集成各类标准数据,实现多参与方及各层级管理人员和操作人员进入的计算机信息平台和协同工作平台。

2.LPS-JIH的系统功能

LPS-JIH通过集成信息化技术、LPS计划与控制技术及才良模式自行开发的各类标准化数据库,形成强大的OA协同工作与项目管理功能,包括项目OA协同工作、资源管理与采购管理、现场管理与安全管理、质量管理与成本管理、实时数据传递及表单功能等。核心功能是LPS-JIH进度协同,能够实现小时级的进度管控,能够输出每日、每周及月度PPC指标以及未完成任务分析,实现进度计划的动态调整。

对应LPS计划体系,实现分级采购管理与资源管理,保证物资采购实现公司提出的“适质、适价、适时、适量、适地”的“五适”原则,保证资源供应与组织实现准确、准时及弹性。

现场管理、安全管理、质量管理、成本管理等借助才良模式自行开发的定额数据库、工法数据库、工艺标准数据等,实现标准化管理,质量检查等数据实时上传,全程留痕可追溯。工序级定额可以实现工序级成本结算与核算。此外,LPS-JIH还支持各类表单生成功能,使各环节工作任务明确化、标准化、准时化且可考核。

才良模式的实践

九洲花园三期项目位于江苏省常州市沪宁高速公路北,从57号到65号,共计7栋住宅楼,总建筑面积141663平方米。九洲花园三期58号楼是才良模式研发团队“精益建造”的试点,该项目建筑面积21000平方米,地上30层。该团队以“用文化引领、让标准说话、以精益思维、促精准管理”的思想,以“8S”管理打造施工现场硬环境,应用新型信息化管理体系打造施工管理软环境等具体措施,对九洲花园三期58号楼全面进行精益建造。

统计数据显示,58号楼项目精确完成事先制订的效率目标:实际施工工期比传统施工方法缩短了98天,缩短比率为19.62%;实现质量“零投诉”、安全“零事故”;作业人员数量减少20.6%,降低劳动力成本在施工总成本中所占比重为7.2%;建造费用降低2.88%,精益建造的成效明显。

58号楼的成功实践也引起了建筑业的广泛关注,目前,内蒙古巨华集团和山东广饶凯泽集团等都与常州才良建筑科技有限公司(以下简称才良公司)展开合作。

从精益项目向精益企业转变

LAI提出了精益企业模型,描述了企业实施精益管理的目标和原则:浪费最小化、快速应变、在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确的事情、价值流中有效的相互关系、持续改进、全过程的高质量。才良公司除了在项目的层次上实现精益价值外,也逐步开始在整个企业的层次上实现精益价值,做到了从精益项目到精益企业的转变。

才良公司通过持续改进长期过程和短期过程,使精益管理的水平不断提升。其中,向精益转变的长期过程主要是指在企业战略和组织的层次改进相应的工作;短期过程主要是指针对具体的精益改进项目制定计划并组织实施。才良公司向精益企业转变的流程如下图所示。


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