在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。”

2020年，或将是房地产行业组织和人事动荡的一年。

近日，随着一则高层人事变动消息的公布，房企人事变动再次成为热点话题，而这背后，实际上是房企组织架构的调整。

6月15日，宝龙商业发布公告称，委任陈德力为公司执行董事。此前陈德力为新城控股联席总裁和董事，在6月1日入职宝龙后，被委任为宝龙商业行政总裁及宝龙商业控股股东宝龙地产的联席总裁。

数据显示，仅5月单月，就有超百位房企高管发生职位变动。

而房企组织架构调整是带动人员岗位变动的主要原因之一。据不完全统计，今年以来，已有十多家房企对组织架构进行调整，亦有房企在年报中明确提及启动组织变革。业内人士认为，疫情影响下，市场经营环境发生重大变化，房企对运转效率和用工成本的管控更加严格，而组织架构调整是企业提高运营效率的有效手段。因架构调整和区域整合带来人员岗位变化，很多高管所能发挥的价值被削弱，所引发的人事变动也更加频繁。

规模房企频繁

对组织架构“动刀”

2020年，新冠肺炎疫情给不少行业都带来了重创。在房地产行业，房企们使出浑身解数来减小疫情带来的影响，进行组织架构调整就是其中之一。

6月8日，中骏集团（以下简称“中骏”）将部分城市公司合并和变更为四大区域公司。《中国建设报·中国房地产》获悉，上海公司和杭州公司合并成为东南区域公司，南京公司变更为苏皖区域公司，重庆公司变更为川渝区域公司，广州公司变更为中骏集团湖广区域公司。

相较于中骏，旭辉集团（以下简称“旭辉”）接连对组织架构“动刀”的做法更受关注。

继一季度完成华北区域集团成立、太原地区并入西北区域事业部等动作之后，6月，旭辉集团又先后宣布成立东南区域及广桂区域事业部，加速组织变革及区域整合步伐。

6月3日，旭辉合并了原浙江、福建两个区域的业务，成立了东南区域集团；6月5日，旭辉又宣布成立广桂区域事业部，合并原广州事业部和南宁公司。

据了解，整合后的旭辉广桂区域事业部将下辖广西、广州、中山、佛山、肇庆、清远等地，区域总部设在广州，统筹负责旭辉在“广桂”地区的战略发展和经营管理。

值得注意的是，在3月底举办的年度业绩会上，旭辉董事长林中曾强调，面对2020年的市场，旭辉将“提升运营效率，加快区域整合，打造组织活力引擎”。

事实上，旭辉对组织转型和管理变革的推进早在2017年就已启动。公开资料显示，2017年3月，林中提出旭辉未来5年将要迈过千亿元，接近2000~3000亿元规模的时候，会采取“大平台+小集团+项目集群”的三级模式。

据旭辉副总裁、首席人力官葛明介绍，根据转型规划，旭辉总部将逐渐转型成大平台，发挥战略、资源、资本、投资及信息知识五大平台的作用，除投资、财务、人力等职能以外，将大量业务下沉至区域。作为具有一定体量和市场占有率的区域集团被赋予更大授权，逐步承接原本总部集团的多项业务职能。区域集团向下延伸，则包含多个项目集群，承担一线最基本的经营单元角色。

资料显示，目前，旭辉已成立了7个区域集团，明年将基本完成组织转型。根据其2019年年报，2019年旭辉实现合约销售额2006亿元，同比增长32%。其中，东南、江苏、皖赣、上海、西南、山东、华北7个区域集团贡献销售额均超百亿元，而江苏区域集团公司在2019年6月才成立。

此外，万科、阳光城、远洋、万达、绿地等十余家房企在今年均作出了组织架构调整。

以绿地为例，今年2月，绿地对多个事业部总经理助理作出免职、升职、降职等调整。随后成立绿地香港湾区投资管理公司，同时将广东事业部并入绿地香港湾区投资管理公司。6月5日，绿地又在哈尔滨设立了东北区域管理总部。

未来房企组织架构调整

将成行业常态

事实上，关于“组织架构调整”这道命题，自2018年起就陆续有大型房企交出了答卷。众多房企纷纷调整步伐，对总部和区域组织架构进行调整、整合是通行做法。据不完全统计，2019年以来，涉及组织架构调整的房企已多达数十家，其中不乏万科、龙湖、保利等知名房企。

房地产行业是资金和资源密集型行业，曾经粗放式管理的时代已经过去。那么，在互联网时代，房企进行组织架构调整背后用意何在？逻辑是什么？

中国企业资本联盟副理事长柏文喜认为，目前市场处于下行期且分化严重，加上疫情的影响，对房企开发、销售、融资等都产生了巨大影响。因此，贴近市场，迅速对市场的变化作出感知、反应和决策是企业战略管理中组织架构调整的核心，精简总部、区域合并是缩减管理链条长度和管理幅度、提升管理效率和降低组织管理成本的需要。

在贝壳研究院高级分析师潘浩看来，房企频繁的组织架构调整源于提升经营效率的迫切需求。根据他提供的数据，2009年百强房企的人均创利水平为30万元左右，2019年这一指标达到140万元。而在行业天花板隐现、行业竞争异常激烈的当下，有效控制用工成本、保证组织的运转效率是房企普遍的内在诉求。

除了服务于企业战略目标，柏文喜认为，本轮组织架构调整也是面对疫情做出的“应激动作”。在他看来，疫情致使企业外部经营环境发生重大变化，这就要求企业必须根据环境变化及时对组织架构进行调整，这是企业战略管理中的必要之举。

亦有专家表示，过去几年，在房地产行业高速发展时期，各房企为抢占规模优势，纷纷加速扩张。在唯“规模论”的时代，多数房企大力推行“高周转”模式，不断扩大布局范围。而如今，在政策等多方限制下，房企利润被不断压缩，房企不得不控制成本开支。加之今年以来的疫情因素，对房企开发、销售、融资等都产生了巨大冲击，房企资金链遭受严峻考验。生存危机下，房企加速了对组织和人员的精简。今年以来，多数房企作出裁剪冗余部门、区域公司合并等调整，以期缩减管理链条长度、提升管理效率降低管理成本、提高人均效能。

不得不承认，今年的疫情致使房企2月销售业绩停摆，开年前两个月销售额几乎全线下滑，确实也导致一些房企主动求变。

2月27日，凯德集团成为第一家公开宣布降薪的房企。从4月1日起，董事会成员和其他高管层自愿将董事费和基础薪资降低5%~15%；所有经理级及以上级别的员工冻结涨薪；其他员工不受影响。此举措将在6个月后或者疫情平稳后重新评估。

中国指数研究院近期发布的数据显示，前5月，销售额TOP50房企的销售均值为622.8亿元，同比下滑7.2%。房企的销售颓势不难理解，疫情冲击之下，市场元气需要时间恢复。为此，2020年年报季，多家房企明确表示将搁浅或者放缓之前的规模计划。

多位业内人士一致认为，市场态势阴晴不定、行业处于盘整期的背景下，面对竞争越发激烈的市场，未来房企组织架构调整将成为行业常态。

“一些区域性房企在全国化过程中，以往的组织结构和管理模式不足以支撑战略发展。”在易居研究院智库中心研究总监严跃进看来，从实际情况来看，尤其是去年房地产调控政策不断加码，房企的组织架构调整与其说是开拓市场，不如说是适应市场。资源均衡化的导向也恰恰说明目前的市场已告别火爆的氛围，一切不确定因素都要考虑在内，房企通过组织架构调整能够有效应对市场的不确定性。

部分房企组织架构调整一览

（不完全统计，时间由近到远）

中骏：

6月：合并成立四大区域公司。

旭辉：

6月5日：成立广桂区域事业部，合并原广州事业部和南宁公司。

6月3日：成立东南区域集团，合并原浙江区域集团和福建公司。

1月2日：整合原北京事业部、天津事业部，成立华北区域集团。

绿地：

6月5日：设立东北区域管理总部。

2月19日：成立香港湾区投资管理公司，绿地控股旗下广东事业部并入香港湾区投资管理公司旗下。

2月12日：多个事业部总经理助理被免职，部门总经理助理被升职或降职。

远洋：

5月：成立环渤海开发事业部，原有的4个开发事业部重组为6个，推动“南移西拓”。

荣盛：

4月：新增风控中心，分拆物业上市。

阳光城：

4月：28个区域合并成16个，对3个A级区域进行高度授权，赋能区域集团化管理。

新城：

3月：新设康养事业中心和工程结算中心，组织架构调整为22个部门。

1月：住宅开发事业总部的成本与招采两个中心合并后，设立合约规划中心；计划管理中心的企业管理职能并入行政人事部；项目、客服等几个部门的计划管理部分职能进行合并后，设立新的运营管理中心。在区域，住宅开发事业部此前的架构为“10个区域公司+15个城市公司”，调整后将变成19个区域公司。

世茂福晟：

3月：由世茂海峡主导，下设世茂福晟总部、世茂福晟长沙公司、世茂福晟郑州公司、世茂福晟上海公司。

中南置地：

3月：多区域合并，人事大换防，所有区域公司分为三大类，以便更精细化精准管控。

华夏幸福：

3月：部分城市区域并入临近城市；合并部分临近城市群；撤销部分城市区域；一些城市区域上升为总部直属；商业事业部并入产业新城集团；取消医疗事业部。

实地：

3月：“精总部、强区域、重项目”，在总部，相似职能合并延展升级为管理中心，工程、成本、设计、营销权限合理下放区域。

万科：

2月16日：南方区域再调整，孙嘉为第一负责人，五大区域平台，共19个直属业务单元。

万达：

1月：将原来的南区、中区、北区拆分，整合为南北两区。