回首已过去的2020年，碧桂园集团组织发展的年度关键词是“裂变”与“极简”。国内市场的区域裂变成104个，新组建的区域采取了“极简组织”。因此有一批人员在此过程中主动或被动调整了工作岗位，在很多碧桂园人看来，2020年是“多变”的一年。然而，“裂变”和“极简”背后，还隐藏着另一个关键词——“长期主义”。

市场下行期的“腾笼换鸟”

在市场上，为了执行“有现金流的利润”，部分市场销售采用更大的优惠，却让参与项目跟投经理人备感压力。特别是2018年在市场高位时加入公司的经理人，他们还承受着下行周期带来的风险。

2020年，曾心潮澎湃谈论“同心共享”的碧桂园人，同样也经历着下行周期的市场洗礼。然而，公司的优质项目仍鼓励着他们和公司一起坚守，经历市场艰难期的“腾笼换鸟”。对他们来说，同心共享真正的考验不是共享，而是“同心”。

2014年10月，碧桂园集团（以下简称“碧桂园”）推出的“同心共享”制度开创了中国房地产行业合伙人制的共享发展新模式。这一创举一度为公司带来了巨大的动力，甚至可以说直接将碧桂园带上了行业销售额第一的宝座。万科、龙湖、绿地、阳光城等多家公司紧跟其后，也都根据各自实际，建立并执行了范围和规模不等的合伙人共享制度。

碧桂园的“同心共享”，从一开始就定义为“同心”，即参与跟投的员工首先要和公司大股东同股同权、同心同德。

毋庸置疑，“同心共享”计划可以促进短期目标的实现。只要一个项目做成，获得投资回报，投资者的预期利益即可实现。因此，通过同心共享制度，碧桂园很好地调动了集团利益、区域平台和项目团队三个层面的积极性。特别是项目团队，人员都根据自己的职责权限和能力进行跟投，成为项目跟投股东，尤其是集团要求财务数据向项目所有跟投股东开放，员工每个月都可以看到自己投资的预期回报率，这成为调动员工积极性的巨大原动力。

除此之外，碧桂园还在2012年年底推行“成就共享”激励计划来调动员工积极性，即超额完成集团考核任务的项目，可以拿出超额部分收益的一定比例，用于对项目有贡献的人员进行工资、奖金之外的奖励。通过靠“双享”牵引管理，碧桂园做到了把集团和员工的利益统一起来。

在碧桂园，即使是项目的普通文员，也都能算出项目多花一块钱，“同心共享”收益会减少多少钱。“能不花的钱一分也不要花”，原本只有老板才会提出的要求，在碧桂园却成为了普通员工的共识，人人自觉遵循。这也是“同心共享，人人学习做老板”带来的积极效应。

长期主义的回归

如果说共享收益是同心共享的A面，那么共担风险则是其B面。而在此过程中，长期主义的价值更加凸显，因为能穿越周期的，正是长期主义。

市场上行时期，做项目遵循的是“电梯模式”，只要在合适的城市、合适的时机找到项目“电梯”，且挤进“电梯”，大家就能到达项目成功的山顶；而在市场下行时期，做项目则成为了“攀岩模式”，“电梯”一旦停止工作，想要登顶，只有靠自己攀爬。也许在某个险要关隘，没有攀岩专业技能的人就会被抛弃。简言之，市场变了，长期主义就成了必然。

随着做项目从“电梯模式”向“攀岩模式”转变，为尽快实现“腾笼换鸟”，加速去化和资金回笼，一方面要降低部分住宅产品的投资回报预期，另一方面，多年积累的大宗资产和车位要尽快去化，再用回笼的资金尽快购买新的土地，做更有竞争力的产品。要完成这个转换，考验的不再是单一项目的快周转，而是先后多个项目的产品迭代，依靠公司综合实力带来基础产品力提升的大周转。

事实上，碧桂园自2019年就开启了攀岩模式。财务首先发力，确保现金流优先。也正是这一招先行，才让碧桂园在2020年有充足的资金购买新的土地，上马更有竞争力的项目。

长期主义最早在投资界风行，比如巴菲特“慢慢变富”的投资理念，约瑟夫·坎贝尔长期坚持一个方向，最终创立了一个完整的神话学理论“英雄之旅”。而企业界的长期主义越来越多地被关注，亚马逊公司的贝佐斯就是用长期主义来答复股东的，他从一开始就知道目标终能达成，因此制定有利于长期发展的政策，并忠实地执行它。

越来越多的中国乃至世界各国的企业，正在修正自己的追求目标。很多公司提出“公司最重要的任务是创造一个美好的社会”，他们不约而同地强调为客户创造价值；注重员工的发展，愿意为员工的潜力发挥而投资；愿意和上下游供应商建立共赢共生的合作伙伴关系；更注重和周边环境的和谐发展，支持所在社区的公共建设。当然，公司并非不尊重股东利益，而是为公司的长远发展着想、为股东的长期收益着想，考虑可持续、健康、长远的发展。

2018年下半年，碧桂园就已提出“行稳致远”，成为行业中最早捕捉到市场变化，并及时调整，回归长期主义的头部企业。

长期主义表现在企业管理上，会把“员工的成长”“为客户创造价值”提升到新的高度，对员工的激励政策会弱化奖金刺激，强化价值和阶段目标达成。2019年年底，碧桂园集团总裁莫斌在年度工作总结中提到，2020年将关闭奖励模式，所有考核和排名不再奖励。2020年集团启动“强基行动”，莫斌提出对项目总经理“123”的考核目标：“项目交楼后1年内，没有业主关于质量和服务的投诉；项目交楼后2年内形成口碑；项目交楼后3年内形成当地市场最佳品牌影响力”。管中窥豹，这一系列要求都反映出公司始终把安全和质量放在第一位，更体现了公司管理层着眼长期、着眼未来的经营思路。

长期主义背后是复利效应

业界有个说法，真正一直在跑马拉松的房地产公司是碧桂园。

从1992年创立到2013年，碧桂园集团创始人杨国强一直避开房地产竞争最激烈的中心城市。直到2013年，公司坚持要在距离中心城市20分钟左右车程的地方，用比较便宜的价格购买尽可能大一点的建设用地，然后自己做基础设施配套，强调薄利多销。这种“造城”式的开发模式与众不同，它不但拥有自己的设计院、施工单位，还需要建好学校与酒店。碧桂园坚持这种全产业链的“长跑模式”已经28年。即使从2014年起开始进入一、二线城市，仍然没有放弃城郊超级大盘的运作，2016年还创造了兰州碧桂园开盘即销售50亿元的行业奇迹。

因为全产业链配套齐全，碧桂园对房地产全周期开发成本把控到位，对中国城镇化进程了解更深入，从而有了2015年以后进入三、四、五、六线城市的降维深耕，用自己开发设计的“好房子”提升产品竞争力。在“成就共享”和“同心共享”的“双享”牵引下，碧桂园迎来了2015~2018年的持续高速增长。

企业研究机构发现，碧桂园这种快速增长的背后，正是长期主义的“复利效应”。有人给“复利效应”作了简明的解释：“做事情A会导致结果B，而结果B又会加强A，不断循环。”在足够长的时间里，碧桂园专注在一个领域，做自己擅长的项目——三、四、五线城市的大盘开发。在长期实践中，实现了从组织、人才，到产品标准化、销售标准化、服务标准化、配套标准化以及全产业链供应的优化，这种优化反过来又加强了碧桂园在三、四、五线城市的项目竞争力，不断循环，从而产生复利效应。

爱因斯坦曾说过，复利效应当属世界第八大奇迹。碧桂园长期坚守的正是“做又好又便宜的产品”，在自己熟悉的领域，做好全周期的前置工作，尽管碧桂园的房价在十大品牌房企中一直保持均价最低，但碧桂园良好的运作模式完美地实现了投资上的“复利最优”。

全面进入长期赛道

随着“房住不炒”政策的全方位落地，2019年起，房地产行业进入新一轮的“攀岩模式”。而2018年，杨国强就提出“全覆盖”战略，希望全面覆盖中国所有有市场需求的县城，为中国新型城镇化建设出一份力。2020年，碧桂园把国内区域裂变成104个，新成立的区域采用“极简组织”，目的是继续发扬创业精神，缩短区域管理半径，让区域总裁“有时间”深耕每一个县区。杨国强更是在区域总裁全员会议上提出要“一百年一百年做下去”，他强调的正是长期主义。

百年对个人已是漫长一生，而碧桂园要“一百年一百年做下去”的决心，正在鼓励着碧桂园人和集团长期共生共赢。2020年，碧桂园在房地产主业之外另铺设了四条赛道：建筑机器人、机器人餐饮、现代农业和碧优选新商业，也逐一取得新的突破。这四条赛道都是投资周期长、需要靠长期主义来维系的。特别是在现代农业布局上，碧桂园将重点放在打造未来的无人化农场，无人驾驶农机的联合作业已在黑龙江建三江农场取得阶段性成果。展望未来，农民出身的杨国强表示，希望未来有机会在农业生产，特别是粮食生产上对全世界有更大的贡献。

奉行“长期主义”的碧桂园已经确定了更宏伟的远景目标——“成为为全世界创造美好生活产品的高科技综合企业”。中国经济的持续增长，以及当今全球范围内掀起的第四次工业革命和科技创新浪潮，为碧桂园的高科技新业务提供了极大的想象空间。无论个人、企业还是社会，只要在长期主义的维度上把事情看清楚、想透彻，真正创造价值，就更有可能走在一条康庄大道上。