两年前的集团年度业绩会上，阳光城执行董事长兼总裁朱荣斌还在为公司的规模增速和财务状况感到焦虑，两年后，当阳光城上交2019年成绩单时，他在2019年度总裁工作报告中引用了村上春树《海边的卡夫卡》中的一句话：“当你穿过了暴风雨，你早已不再是原来那个人。”
他进一步表示，阳光城将凭借灵活精准高效的优势，敢于并善于迎接挑战，在未来的变局中，坚韧坚定，砥砺前行。
祛“旧疾”，迎“新生”
两年时间规模实现翻倍，或许是今天的阳光城最大的变化之一。财报数据显示，2019年，阳光城实现全口径销售金额2110.31亿元，同比增长30%，首次突破2000亿元大关；权益销售金额1351.43亿元，同比增长14.21%。其中，阳光城在长三角区域、内地区域的销售表现强劲，合约销售金额均超700亿元，分别达到709.18亿元、775.74亿元，占总销售额的33.6%、36.76%。
在朱荣斌看来，三大战役的胜利，使阳光城成功突破两千亿，实现2019年销售的完美收官。据其透露，2019年，阳光城组织了三大战役：春节不打烊”、“五一行动”、“一七再来”。
他还表示，公司创新经营考核方式，把过去对营销职能的奖励，上升为对营销、运营和项目管理等多职能的综合考核。通过这项措施，阳光城实现了营销指标的均衡化，“开战即决战，月月是年关”，同时，实现了区域公司的自驱发展。
除了规模上的突破，曾被高负债、低利润这些“旧疾”困扰的阳光城，2019年亦同时实现了利润提升和负债降低。这些成绩让如今的朱荣斌看上去比两年前轻松了不少。
财报显示，相较2018年，阳光城资产负债率减少1个百分点至83.45%；有息资产负债率36.52%，较2018年底减少6.23个百分点；净负债率138.20%，较2018年底下降44.02个百分点；平均融资成本7.71%，比2018年年末优化23个基点。
朱荣斌将财务指标的持续优化归因为公司自2017年起致力于的调结构、去杠杆。但其亦在工作报告中坦言，公司在2015年至2016年间，由于规模扩张及对杠杆的运用，负债指标上升。
但不得不提的是，在另一指标——利润率方面，阳光城仍有较大提升空间。财报显示，2019年，其合并归属于上市公司股东净利润为40.2亿元，同比增幅较大，达到33.21%，但净利率较上年期期末仅提升0.16个百分点，达到7.08%，归母净利润率提升1.24个百分点至6.59%。
有效兼顾规模、利润及整个财务的平衡对眼下的阳光城来说仍然是个难题。正如朱荣斌所说，“规模、利润、财务这三个指标就好比一个不可能平衡的三角，理论上不能完全兼顾。不能说每个指标都极致地单方面得到均衡发展，难就难在这几个指标要同时兼顾。”
阳光城集团执行副总裁吴建斌表示：“利润是推动下一步发展的非常重要的一个目标。要改善毛利率，在买地、设计、运营环节，以及财务成本降低方面，都要做很多工作，我们会继续把它做得更好。”
据朱荣斌透露，公司在今年年初工作会议上明确了今年的工作任务——一个坚持、两个方向和六大目标。“一个坚持”即坚定不移地围绕“规模上台阶、品质树标杆”战略开展一切经营工作。“两个方向”是指要在资本运作和生产经营两个方向上齐头并进。“六大目标”是引入战略投资人、全面提升股债资本市场认可度、销售目标、投资目标、品质工程再提升、10万+顺利交付。
他表示，阳光城今年将销售目标定为“2000亿+”，至于加号后的具体数字，与当前市场形势一样，充满变数。2020年疫情的影响让行业极具不确定因素，阳光城能做的就是“向死而生”，对最悲观的情况做出预判。
对于2020年阳光城的投资目标，朱荣斌称：“阳光城要在全年保证有息负债不增加，财务指标不恶化的前提下，新增投资要达到3000亿元-5000亿元。”
值得关注的是，阳光城明确在2020年会引进战略投资者来优化股权结构，提升资本市场的认可度。
“今年把引进战略投资者工作列入了公司重要的工作目标，这项工作一直在有效进行，公司也接触了多家意向机构，但受疫情影响，很多工作无法展开，该项工作推进的进度有所延后，期待今年有好结果。”朱荣斌表示。
对于未来，他表示，阳光城错过了过去的土地红利时代，底子薄，但是近年来通过组建专业团队打造了行业内较为领先的运营能力，公司有信心在运营端持续提升核心竞争力，在下半场的格局变化中凭借自身的灵活精准高效获得更好发展。
对内、对外的“两把刀”
两千亿销售规模背后，是阳光城对内不断完善内部管理、全面升级组织架构，对外调整拿地策略下的发展新动能的释放。
朱荣斌对组织架构调整有个形象的比喻：“犹如石墨和钻石，排列方式不同，价值不同。”
财报显示，公司加大推进管理精细化进度，阳光城于2019年底启动组织变革，对集团-区域-基层三层架构进行了全面升级。
针对集团，组织变革的重点在于继续强大，目的是防止“衰变”，一方面系统性梳理授权、逐步放权，另一方面，集团按不同职能、不同区域的成熟度，在“裁判员”、“教练员”和“运动员”的不同角色中灵活切换；针对区域，组织变革的重点在于做实做强，目的是实现“聚变”。
朱荣斌对此表示，“大的套小的、相邻的合并、规模相当的合并，用集约化经营来提升区域作战能力，即提升品牌、专业能力、人才吸引力等方面。如此一来，经营能力才能进一步提升。”
财报显示，区域层面，28个区域通过大区域套小区域、两个体量相似的区域并行、同地区的兼并整合等多种方式优化为16个区域，精简管理架构，提高管理效率；项目层面，公司以项目部为抓手，夯实项目基础管理，进行项目总赋权，提升项目部生产力。据悉，公司组织变革目前已就位，力求通过三层架构的组织优化，保持公司的灵活性，释放发展新动能。
拿地方面，朱荣斌改变了传统的“土地排名决定公司未来三年排名”的土储观念。“土地并不是越多越好，过多的土储反而会增加财务成本。”阳光城自2017年末开始调整土地投资方向，销多少、补多少，来实现控负债与谋发展之间的平衡。
财报显示，截至2019年底，阳光城土地储备总计4523万平方米，储备货值6324亿元，其中一二线城市可售货值占比74%。2019年公司新增土储平均权益为70%，与2018年同比增加15个百分点。
此外，2019年，阳光城转变了既往的拿地方式，并加大了在旧改领域的布局。这一年，集团通过收并购、招拍挂、加大旧改等方式新增总地价656亿元，权益地价492亿元，新增货值2798亿元，同比上升31%。
值得一提的是，旧改方面，不同于一般旧改项目时间长、不确定性大，阳光城重点选择成熟项目，在项目运作后期进入，争取项目短期内确权、一年内供货。据悉，报告期内，阳光城重点选定19个城市进行尝试，并成功在广州、深圳、太原、昆明、贵阳等地成功确权多宗旧改项目，山西窊流村作为第一个旧改落地项目已于2019年实现供货，并上市销售。
灵活高效，随“机”而动
疫情成为今年来各行业面临的共同挑战，阳光城亦无法置身事外。应对疫情，朱荣斌表示，“阳光城开展了现金流‘百日战役’，保证现金流安全。目前项目复工率和工人复工率90%以上。”
同时，他也透露了公司的三大应对思路：1、保回款、提去化：在过去重视回款、回款率高的基础上，将回款放在更为重要的位置，公司将采取一揽子创新营销策略，以适应严峻的市场形势；2、往前行、不掉队：一方面保持公司持续进步、健康发展，另一方面，无论外部环境如何，发展速度、指标变化不跑输大势；3、灵活高效，随“机”而动：继续保持公司灵活高效的管理优势，当市场下行时，我们有能力应对“危机”，保证安全运行；当市场上扬时，我们能及时抓住“机遇”，随时迎风起舞。
疫情导致的全民宅家让人们产生了新的择房观。如今，居住面积、通风效果、采光受面、隐私防噪、园林绿化及社区管理与物业服务等性能，都成为了好房子的考量标准。
过去一年，阳光城“绿色智慧家”的产品主张得到持续深化。自2018年推出“绿色智慧家”产品体系以来，阳光城以“绿色健康、便捷安全、家文化”为核心理念，已实现从1.0到2.0的产品迭代。
“绿色智慧家”产品内涵不断夯实，规划方案、户型结构及装修标准全面升级，尤其是在室内空气质量控制方面取得突破。疫情之下，以健康安全为核心打造的产品体系，广受市场好评。
2019年4月，公司成立绿色智慧家研究院，有序推动绿色智慧家战略落地，携手清华大学，共同开展五大主题研究，力争解决目前的居住产品痛点，并布局未来。截至2019年末，全国落地授牌的“绿色智慧家”项目44个，总建筑面积530万平方米，共计服务15万阳光城业主。
此外，为配合品质革命落地，公司制定了全行业首个品质评价模型用以品质激励，将员工一定比例的收入与品质表现挂钩，品质激励涵盖项目品质全周期，在业内产生了较大影响。
乘时变化，善积跬步，愿至千里。阳光城新一轮的发展已进入第四个财务年度。朱荣斌表示，过去三年的成功让阳光城对未来发展更加充满信心，未来，公司将再用两三年时间，不懈奋斗，踏石留印、抓铁留痕，逐步实现“又大又强”，成长为一家团队优秀、管理先进、品质领先、经营高效的现代型企业。
