近年来，物业服务企业上市潮给行业带来机会。上市只是行业发展的“果”，而“因”是行业终于把物业本质和物业服务企业本质区分开，物业服务企业的本质就是需要盈利的商业企业。

在这样的共识下，物业服务企业展开如下战略布局：第一种战略是横向一体化战略，表现为积极扩充单一业态的管理面积，上市公司的年报也把管理面积作为关键的业绩指标。于是，深耕国家中心城市发展的中型物业服务企业成为理想的并购标的，例如北京山水文园物业管理服务有限公司。第二种战略是相关多元化战略，表现为服务单一业态的物业服务企业向服务多种业态的城市运营商转变。在头部企业中，碧桂园、绿城、万科、保利、龙湖等都在倡导“城市空间运营与服务商”。

无论是第一种战略还是第二种战略，底层逻辑都是相同的，依靠不断承接新项目带来数量驱动增长。项目增多，随之产生组织管控、成本管理、服务标准等一系列问题，物业服务企业必然致力于通过组织效率、服务效率的提升来实现营收增长，这是典型的能力型增长。

数量型增长和能力型增长协同是物业服务企业落地横向一体化和相关多元化战略的途径。无论是横向一体化，还是相关多元化，都是物业服务基本“四保”业务的延展和扩张。显然，这样一体化和多元化增长，无法支撑资本市场对物业服务企业市值的认可，物业服务企业必须寻找企业增长的第二条曲线。自然而然，如何把社区、园区等众多业主资源变现就成为物业服务企业的不二选择，这就是物业服务企业倡导的第三种战略，即非相关多元化战略。

物业服务企业的第二增长曲线很重要，但是有一个关键要点，必须在第一曲线到达巅峰之前，就开始战略布局第二曲线。横向一体化和相关多元化战略都是按照既有思维定义物业管理行业，非相关多元化战略本质就是如何有效地建立让“业主”和“产品与服务”发生连接的新场景。这对任何企业来说，都是很不容易跨越的鸿沟。物业服务企业做了很多尝试，目前还处于商业模式摸索阶段。

非相关多元化战略的落地需要抽象思维能力，多种经营和社区增值服务是在做前人没有做过的事情，相当于进入到一个非经验的世界，在这个非经验的世界中想象新商业模式、新产品和服务的样子，难度是很大的。同时，在当今高度互联的时代，没有哪家企业能够独立完成所有的工作，所以物业服务企业需要在原有合作基础上创新业务流程与合作网络，重新定义合作规则，担任更加重要的角色，学会利用合作企业的流程、技术、产品、渠道和品牌。

以万科物业为例，通过试水和观察同行在社区多种经营业务上的实际情况，万科物业认定社区生意真实存在，同时也清楚地认识到社区生意不是一家企业能做的，社区生意并不是衣食住行全覆盖，社区未来可以变现的可能是金融、医疗和到家服务，这都不是物业服务企业擅长的。早在2017年，万科物业拿出30%的股份引入两家战略投资者，一家是资本公司，另一家是58集团。通过分析可以发现，这是一场资源互换与各取所需的合作。

任何表面异质化的业务，里面都会出现某种同质化的东西。当物业服务企业业务越来越多的时候，就会越来越明显地跟非物业服务企业产生正面交锋。例如，物业服务企业切入到社区增值服务，就要考虑如何避开阿里巴巴和京东的“势力范围”，物业服务企业切入到城市服务，就要考虑如何与传统市政公司、专业清洁公司共存和共生。

一方面，我们要承认物业服务企业业务扩张是大势所趋，另一方面，我们更要注意，物业服务企业的业务组合不是业务的堆积，而是一个高度互联的整体，物业服务企业的本体优势就是物业服务企业必须有一个统一的运营机制，每个业务对应的群体都要找到自己独特的生态位，一旦形成不同业务之间的相互关联，别人就很难进入。也就是说，每一种业务都占据独特的生态位，如果没有独特的生态位，就一定蕴含着风险。

笔者认为，当前物业服务企业可能存在两个方面的隐含风险：第一种风险可能来自社区治理框架下物业服务企业职责的模糊描述，目前看，很多地方物业管理条例涉及社区治理中的物业服务企业职责部分，都写得比较模糊。物业服务企业作为社区治理的力量之一，与政府、社会协同参与社区治理过程中的权责边界需要明确。第二种风险是伴随物业服务企业规模的扩张，公司的反应速度、内部的沟通机制等都会慢下来，最危险的情况可能是一个小小的经营问题引发整体性发展受阻。

通过多年的企业观察，笔者越来越感觉到物业服务企业很容易陷入身不由己的状态。如果出现了这种身不由己的状态，就意味着某种风险。正视看不见的风险，才能促进行业更好发展。

（作者系北京林业大学经济管理学院物业管理系主任、副教授，住房和城乡建设部科学技术委员会社区建设专业委员会委员）